Если мы занимаемся бизнесом, то конкуренции нам не избежать. Практически во всех сферах деятельности уже созданы компании, которые там работают. И на подходе есть еще немаленькое количество бизнесменов, мечтающих создать свое дело в каждой из существующих ниш.

Но конкуренция конкуренции рознь. В любом бизнесе мы можем найти разные .

В первую очередь – это прямые конкуренты .К ним относятся компании и ИП, предлагающие точно такие же или схожие с нашими товары или услуги. Эти компании создают нам самую серьезную и опасную конкуренцию. Клиенты легко могут уйти от нас, если наши соперники предложат более выгодные условия сотрудничества, более низкие цены или интересные скидки, бонусы, подарки.

К тому же, когда мы только начинаем осваивать рынок, то у этих конкурентов есть главное преимущество по сравнению с нами — они уже какое-то время работают в этом бизнесе. Поэтому:

• их уже хорошо знают покупатели и клиенты;
• у них есть сложившаяся на данный момент репутация;
• они уже имеют определенный вес на рынке;
• к ним привыкли, а большинство клиентов и покупателей неохотно меняют свои привычки.

Приведу примеры прямых конкурентов.

Вы торгуете женской одеждой в собственном или арендованном магазине. Ваши прямые конкуренты :

• такие же магазины одежды для женщин;
• торговые точки с тем же ассортиментом;
• крупные универсальные магазины одежды, где есть отдел, торгующий такой же одеждой для женщин, что и в нашем магазине;
• оптовые склады, которые торгуют одеждой для женщин и в розницу;
• вещевые рынки, где, как правило, одежда намного дешевле.

При отсутствии прямых конкурентов наш бизнес просто перестал бы развиваться. Такие конкуренты заставляют нас:

• искать и выводить на рынок новый ассортимент товаров;
• снижать затраты, чтобы снизить цены на самые конкурентные виды товаров;
• искать поставщиков, которые предлагают более выгодные условия сотрудничества;
• придумывать и внедрять в жизнь новые виды рекламы;
• привлекать клиентов нестандартными способами;
• искать более профессиональных сотрудников и постоянно обучать их.

Как видите, прямые конкуренты – это не только соперники, но и помощники. При их отсутствии мы бы прекратили всякое движение вперед или же очень сильно бы тормозили. Пример тому – советское время. Мои ровесники помнят, как не просто было купить в магазинах того времени модную и красивую одежду.

Но кроме прямых конкурентов есть еще непрямые или как их еще называют косвенные конкуренты .Это текомпании и ИП, которые предлагают товары и услуги, с успехом заменяющие наш ассортимент.

Эти конкуренты:

• присутствуют на тех же рынках, что и мы;
• ценность их предложения такая же, как у нас или очень схожая;
• но они предлагают абсолютно другой продукт.

Яркий пример косвенных конкурентов – это интернет и телевидение для книжных магазинов. Они предлагают клиентам разнообразные развлечения, что отвлекает людей от чтения книг в свободное время.

Для магазинов, продающих канцтовары косвенными конкурентами являются производители и продавцы программ для рисования. Фотошоп и ему подобные программы заменяют альбомы, кисточки, краски, фломастеры и т.п.

Третий тип конкурентов – это потенциальные конкуренты . К ним относятся:

1.Существующие компании, которые пока не играют на нашем рынке, но могут начать это делать в любой момент. Например, решат освоить кроме своей еще и нашу нишу товаров и услуг;

2. Непрямые конкуренты. Если один из них поймет, что наши товары и услуги охотно раскупаются его же клиентами, то он пожелает ослабить это влияние. И начнет дублировать наши предложения, тем самым удерживая покупателей у себя. То же самое могут сделать и большинство остальных конкурентов.

3. Потенциальным конкурентом может стать и та компания, которая сможет предложить более эффективное решение проблемы для наших клиентов. Особенно это будет опасно в том случае, когда такое решение в разы уменьшает затраты как по деньгам, так и по усилиям.

Очень наглядный пример в тех же канцтоварах — это ценники, которые нужно заполнять от руки. Сейчас существуют программы, в которых эти ценники можно сделать за несколько минут. Я нашла очень интересное приложение к программе Excel. Стоит 950 рублей, при этом платим 1 раз, нет платы ни за обслуживание, ни за продление, ни за обновление. Также дается бесплатный период в один месяц.

Достоинство этого приложения в том, что можно выбрать разный дизайн из библиотеки или создать свой уникальный. Но, главное, нажатием всего одной кнопки за несколько секунд можно сформировать ценники на все товары, если этот список у Вас есть в табличном редакторе.

Как видим, это приложение в разы уменьшает затраты времени на изготовление ценников. И полная замена ручного изготовления ценников на программное, я думаю, произойдет в ближайшие 5 лет.

4. Также потенциальные конкуренты это те компании или ИП, которые в любой момент могут прийти в нашу нишу после нас. И тогда положение дел на нашем рынке резко изменится и придется искать пути разрешения внезапно возникших проблем: уменьшения числа клиентов, прибыли, демпинг цен и т.п.

Найти и проанализировать все существующие и потенциальные источники конкуренции – практически невыполнимая задача. Ведь прямых, косвенных и потенциальных конкурентов может быть очень много: несколько десятков, сотен, а то и тысяч. Поэтому нам с Вами необходимо выделить лишь самых серьезных и опасных конкурентов. Именно они смогут или сейчас, или в будущем оказать реальное и существенное влияние на наш бизнес.

Но зачем же нам делить конкурентов на группы, о которых я рассказала выше?

Дело в том, что самую большую опасность для любого бизнеса представляют прямые конкуренты . Также и влияние, которое они оказывают на развитие нашего бизнеса, очень велико. При этом они в любой момент могу увести всех наших клиентов. Поэтому о них надо знать все!!! Или, по крайней мере, стремиться узнать как можно больше. Анализ таких конкурентов надо делать в первую очередь.

Косвенные конкуренты оттягивают лишь часть наших реальных и потенциальных клиентов. Их влияние на развитие бизнеса уже несколько меньше. Но всегда существует шанс, что в любой момент эти конкуренты из косвенных могут стать прямыми. Это тоже заставляет нас узнавать о них исчерпывающую информацию, и держать их все время в поле зрения. Анализируем мы их во вторую очередь, после того, как узнали все о наших прямых конкурентах.

Потенциальные конкуренты – это самый сложный и непредсказуемый вид конкурентов. Выявить их не просто, а их действия предсказать очень сложно. Когда и каким образом перейдут они в разряд прямых или косвенных конкурентов, и перейдут ли вообще, почти невозможно предугадать. Но все же нам всегда надо знать, что же может произойти завтра на нашем рынке и какие игроки вступят в ту же игру, в которой мы уже участвуем.

Анализировать этот вид конкурентов крайне сложно, но делать данную работу все-таки необходимо. Иначе можно в любой момент получить большую проблему в лице новых игроков на рынке. А к их появлению лучше готовиться заранее.

А теперь задание для тех читателей этой статьи, которые не просто восполняют свои знания новой информацией, но и применяют ее на практике:

Задание 1. Подумать и выделить в вашем бизнесе:

• 1-10 прямых конкурентов;
• 1-5 косвенных конкурентов;
• 1-5 потенциальных конкурентов.

Конкуренты - компании, вовлеченные в конкуренцию на определенных товарных и географических рынках В зависимости от типа покупателя и товара различают четыре типа конкурентов.

Прямые конкуренты Предлагают аналогичные товары тем же группам потребителей.

Товарные конкуренты Продают одинаковую продукцию разным потребителям.

Косвенные конкуренты Продают различные товары одним и тем же покупателям.

Неявные конкуренты Предлагают разные товары разным покупателям (переход в другую ценовую категорию может сделать их косвенными конкурентами).

Конкурентная ситуация внутри отрасли и в сопредельных отраслях может существенно влиять на уровень прибыльности компании, т. к. во многом определяет уровень затрат на производство и сбыт товара, приемлемые для рынка цены. Серьезность угрозы прихода на рынок новых продавцов напрямую зависит от барьеров входа в отрасль. По своей сути угроза прихода товара-заменителя - это перманентная угроза, которая всегда висит над любой компанией.

Основная опасность субститутов в том, что они обычно появляются благодаря новым технологиям, а это значит, что предугадать их появление чрезвычайно сложно. Товары-заменители определяют предел цен, которые могут быть назначены на отраслевом рынке: чем более привлекателен заменитель для покупателя, тем меньше возможность ценового маневра у существующих на рынке компаний. Маркетинг рассматривает в качестве конкурентов не только производителей товара, но и посредников, и поставщиков. Для оценки конкуренции применяется модель пяти конкурентных сил, согласно которой конкурентная ситуация складывается из конкуренции в отрасли, влияния поставщиков и потребителей, а также возможности появления новых товаров-заменителей и новых конкурентов

Покупатели-посредники могут существенным образом влиять на конкурентную силу продавца (уровень рентабельности продавца), требуя снизить цену, улучшить качество, изменить условия платежа или поставки, повысить сервис. Уровень рыночной силы посредников зависит от целого ряда условий.

Из этого следует, что фирме нужно большое внимание уделять формированию портфеля заказчиков, дабы избежать зависимости от них. Сильные поставщики также могут влиять на рентабельность компании, варьируя цену, качество и другие условия поставок. Конкурентная сила поставщика велика, если: - группа поставщиков более концентрирована, чем группа посредников; - поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей; - фирма не является для поставщика важным клиентом; - группа поставщиков дифференцировала свои товары или создала высокие издержки перехода; - группа поставщиков представляет убедительную угрозу интеграции "вперед". Персонал фирмы маркетинг рассматривает как поставщика одного из важнейших ресурсов - трудовых. Поэтому персонал, если он организован и объединен в профсоюзы, может существенно снижать прибыльность компании. Принято выделять четыре основных типа конкурентной ситуации, каждая из которых накладывает свои ограничения на маркетинговую деятельность и конкурентное поведение компаний. Конкурентное поведение - это позиция, которую в процессе принятия управленческих решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам.

АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ В ОТРАСЛИ

Текущая ситуация и тенденции ее развития

В отрасли теплогазоснабжения наблюдается следующая картина. С одной стороны, в нашем регионе бурно развивается строительство как частных коттеджей, так и офисных зданий, сооружений, торгово-развлекательных центров, сервисных предприятий и т. д. и т. п. В связи с этим растёт потребность в отопительном оборудовании и водонагревательных приборах, которое является автономным и не завязанным на центральные отопительные сети. Причём растёт эта потребность очень быстрыми темпами, так что можно сказать, что отрасль теплогазоснабжения быстро развивается. Хотя, конечно же, есть и тормозящие факторы - инфляция, рост тарифов на газ и электроэнергию, что заставляет потребителей, особенно предприятия, оптимизировать свои расходы и искать наиболее экономичные варианты. Тем не менее, этот растущий рынок предлагает довольно широкие возможности для производителей и продавцов теплового электрического и газового оборудования.

Реальные и потенциальные конкуренты

Реальные конкуренты для ООО «Ариком» - это, в первую очередь, крупные торговые предприятия, местные, такие как «Теплоимпорт», «Энергия», «Дельфин» и московские. А также малые предприятия, которых достаточно в Волгограде. Что касается потенциальных конкурентов, то это могут быть все предприятия, торгующие отечественным теплогазооборудованием.

конкурент кризис анализ финансовый

Реальные и потенциальные потребители

Потребителями данного вида продукции являются как физические лица, владельцы частных коттеджей и домов, которые испытывают потребность как в отопительном и водонагревательном оборудовании, так и в различного назначения насосах (дренажных, фекальных и т. д.), так и многочисленные предприятия Волгограда и Волгоградской области, например, ТРЦ, Аквапарк в Волжском, торговые дома, различные заводы и малые предприятия, не подключённые к центральному отоплению. В настоящее время многие из них являются постоянными клиентами ООО «Ариком». Они получают не только оборудование, но и его гарантийное и сервисное обслуживание, а также консультации специалистов по эксплуатации приобретённых отопительных котлов и водонагревателей.

СУЩНОСТЬ ПРЕДПОЛАГАЕМОЙ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Описание вида кризиса

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. В нашем случае мы имеем налицо локальный неглубокий, но затяжной экономический кризис стратегии на малом предприятии ООО «Ариком». Это уже вторая стадия кризиса, когда рентабельность продаж очень низкая, существует большая вероятность того, что фирма станет убыточной в ближайшее время. Такая картина наблюдается уже не первый год, поэтому кризис можно признать затяжным, несмотря на то, что организация всё ещё «держится на плаву». У ООО «Ариком» большое количество партнёров-производителей, имеется лицензия на гарантийное и сервисное обслуживание (что есть далеко не у всех крупных продавцов данного вида оборудования). Также в фирме работают классные специалисты-сервисники, которые также на высоком уровне консультируют реальных и потенциальных клиентов. Кроме того, для постоянных клиентов существуют скидки и дисконтные карты.

Однако, вопреки ожиданиям, выручка фирмы снижается ежегодно уже в течение 4-х лет. В 2008 году причиной был мировой экономический кризис, который не мог не задеть и отрасль теплогазоснабжения, в которой работает рассматриваемое нами предприятие. Снизилась покупательская способность населения, многие перешли на более дешёвое отечественное оборудование. Но через 2 года многие конкуренты ожили и стали восстанавливать свои позиции, а ООО «Ариком» не смогло перестроиться и повысить свою рентабельность. Проиллюстрировать всё это поможет таблица №1.

Способы борьбы с конкурентами (конкурентные войны), способы исследования конкурентов (анализ конкурентов), группы конкурентов (виды конкурентов, типы конкурентов), конкурентные преимущества, конкурентные стратегии:

Победить в конкурентной борьбе в современной рыночной экономике невозможно! В условиях тотальной «коммодизации» (огромного количества конкурирующих товаров и услуг, мало чем отличающихся друг от друга), менеджмент в целом, и разработка рекламной кампании в частности, ориентируется в первую очередь на конкурентов. Современный менеджмент предполагает не клиентоориентированный бизнес, а противоконкурентноориентророванный бизнес! Наличие конкурентов – не неизбежное зло, а стимул к развитию, как и конкуренция в целом – основа развития бизнеса и цивилизации в целом. Анализ конкурентов в этой ситуации – один из самых важных элементов в конкурентной борьбе на рынке, а функции конкурентов – не давать расслабиться себе.

Способы борьбы с конкурентами (конкурентные войны):

Анализ конкурентов - процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, рекламы, сильных и слабых сторон и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать, либо избегать.
Нейтрализация конкурентов – это борьба с конкурентами через сведение на «нет» конкурентных преимуществ конкурента (чаще всего копирование маркетинговых и рекламных ходов).
Отстройка от конкурентов - мероприятия в области маркетинга и рекламы, направленные на то, чтобы компания, ее товары и/или услуги в восприятии клиентов выглядели лучше на фоне конкурирующих предложений.
Контрреклама - прямое сравнение в рекламе с конкурентами, включая нападки, развенчивание преимуществ и насмешки над ними.

Способы исследования конкурентов (анализ конкурентов):

Сбор информации о наличии конкурентов через регулярный просмотр сайтов конкурентов, посещением точек продаж (подвергаются анализу товары конкуренты и цены конкурентов), оценка кадровой политики (способов мотивации и сравнение с конкурентами уровня з/п), анализ ключевых сотрудников конкурентов через соцсети в интернете, промышленный шпионаж и пр. Важным элементом конкурентной борьбы является отслеживание и нейтрализация негативных отзывов о своей компании в интернете. Отслеживание рекламы предприятий конкурентов - в любом случае стратегия послания должна учитывать рекламу конкурентов, чтобы убедиться, что наша реклама говорит о чем-то другом, и знать, что конкуренты уже сделали для того, чтобы оповестить рынок о своем товаре или услуге.

Группы конкурентов (виды конкурентов, типы конкурентов)

Прямые конкуренты, товарные конкуренты, косвенные конкуренты, потенциальные конкуренты, главный конкурент, основные конкуренты, совершенный конкурент:

Прямые конкуренты – наличие конкурентов, которые предлагают аналогичные товары (товары конкуренты) одним и тем же группам потребителей, повторяют маркетинговые и рекламные предложения, а также находятся в одном ценовом сегменте (аналогичные цены конкурентов).

Товарные конкуренты - компании конкуренты, которые продают аналогичные товары разным потребителям.
Непрямые (косвенные) конкуренты – фирмы конкуренты, предлагающие товары и услуги, которыми можно заменить Ваши, например, авиаперевозчики и железная дорога, продавцы пластиковых и деревянных окон, в сфере медиа и рекламы - телевидение и интернет – косвенные конкуренты.

Неявные конкуренты – предприятия конкуренты, которые предлагают разные товары разным покупателям (переход в другую ценовую категорию может сделать их косвенными конкурентами). Например, семья может потратить деньги на ремонт квартиры или поехать в отпуск. В таком случае, казалось бы, туристическое агентство и магазин отделочных материалов не являются конкурентами, но при этом потребитель выбирает между ними именно как между фирмами конкурентами.

Потенциальные конкуренты – группы конкурентов, которые не присутствуют на рынке, который Вы намереваетесь занять, но могут прийти на него в любой момент.

Главный конкурент и основные конкуренты. Оценка конкурентов - выделение наиболее сильных игроков в вашем сегменте рынка.

Совершенный конкурент – интересный инструмент маркетинга – описание идеального, теоретического конкурента (ассортимент, цены, сервис, реклама и пр.), сравнение своей компании с ним и совершенствование с целью приблизиться к совершенному конкуренту. Совершенный конкурент - идеальный вариант в ситуации дефицита информации о реальных конкурентах, а также помогает не догонять конкурентов, а опережать их.

Конкурентные преимущества:

-сравнение с конкурентами и оценка конкурентов по типу доминирования. Конкурентные преимущества - главные факторы, определяющие коммерческий успех в данной отрасли. Конкурентные преимущества - это характеристика конкурентов и их преимуществ, связанные с технологией, с производством, с распределением, маркетинговыми возможностями организации.

1. Ценовое лидерство. Предприятия конкуренты этой группы максимально минимизируют затраты на производство и распределение товаров для того, чтобы снизить цены на свой товар и завоевать как можно больше потребителей. Цены конкурентов – необходим регулярный анализ и сравнение цен и дисконтных акций у конкурентов (запрос прайсов или обход магазинов) и регулярная корректировка собственных цен или активная атака на них (например, «дешево – не качественно»).
2. Дифференцирование. Компании конкуренты этой группы стараются повысить качество продукта или предложить товары, которые удовлетворят запросы потребителя как можно лучше. Улучшение может касаться состава продукта, качества упаковки и других отличительных черт товара.
3. Концентрация усилий. Предприятия конкуренты этой группы концентрируют внимание на узких сегментах рынка, именно в расчете на эти сегменты они развивают стратегии дифференцирования.
4. Инновация. Предприятия конкуренты концентрируются на новых способах ведения бизнеса.
5. Рост. Фирмы конкуренты расширяют производство, поставляют продукт на новые рынки или запускают новый продукт. Бенчмаркинг - исследование методов организации производства и сбыта продукции конкурентов в целях повышения эффективности собственной фирмы.
6. Альянс. Компании конкуренты этой группы вступают в партнерство с поставщиками, распространителями и др. партнерами.
7. Сроки. Фирмы конкуренты концентрируются на сокращении сроков выпуска товара на рынок ил предоставлении срочных услуг.
8. Менеджмент. Действия предприятий конкурентов этой группы:

8.1 Привязка клиентов и поставщиков;
8.2 Создание финансовых препятствий для ухода поставщиков и клиентов;
8.3 Налаживание бизнес-процессов;
8.4 Поднятие барьеров для появления конкурентов или продуктов-заменителей.

Конкурентные стратегии

Анализ стратегий конкурентов позволяет предугадывать возможные ходы противника и заранее придумывать, как нейтрализовать их:

1. Оборонительная война (для лидера рынков) – это опережение конкурентов (постоянно предлагать более выгодные предложения на рынке). Позиционная оборона – это стратегия конкурентов на создание организацией непреодолимых барьеров, оберегающих ее рыночные позиции. Например, компания может постоянно обновлять ассортимент своей продукции за счет выпуска новых наименований. Фланговая оборона – это прикрывание слабых сторон организации, в которые в первую очередь может прийтись удар конкурентов. Упреждающая оборона – это разработка мер, которые предугадывают и опережают действия конкурентов, делая их попытки по завоеванию позиции лидера невозможными. Оборона с контрнаступлением -лидер ищет слабое место у конкурента и ударяет в него. Зачастую для этого используется рекламное противопоставление товаров. Мобильная оборона – это завоевание новых рынков сбыта, с тем, чтобы упрочить свою позицию в качестве лидера. Сжимающая оборона – это позиция, базирующаяся на том, что лидер отдает слабые рыночные территории конкурентам, а сам усиливает свое внедрение на сильных и перспективных сегментах. Стратегия опережающих ударов – опережающие действия предпринимаются для того, чтобы защитить свою позицию, и при удачном проведении не оставить конкурентам шанса скопировать их с выгодой для себя. Создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие. Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. Лучшая стратегия обороны - это атаковать самого себя, чтобы еще более упрочить свою позицию. Необходимо делать в рекламе предложения клиентам, которые делают ваши предыдущую рекламу устаревшей. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. Она защищает рыночную долю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Лучшая рекламная стратегия – пульсация - чередование массированной рекламной кампании и периодов затишья. Blinking - «мигание», т.е. рекламная активность в течение достаточно длительного периода с короткими перерывами (1-2 недели), это экономит рекламный бюджет без потери эффективности, и создает резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку. В рекламе необходимо подчеркивать лидерство. Мы доверяем лидерам. Именно лидеры являются образом для подражания и образцом для потребления. Согласно Дж. Трауту, "первая закрепившаяся в сознании потребителя марка получает в среднем в 2 раза большую долю рынка (в долгосрочной перспективе), чем марка №2, и в четыре раза большую, чем марка №3″.
2. Наступательная война (для ближайших преследователей лидера) - вытеснение конкурентов - сравнение с конкурентами в рекламе в выгодном для себя свете. Лучшая рекламная стратегия – атака на лидера - найдите слабое место в силе лидера, например, послепродажное обслуживание и атакуйте его («у нас лучше сервис», «точно соблюдение сроков» и пр.). Отстройка от конкурентов при этом представляет собой комбинацию возвышения одного имиджа и снижения другого или позиционирование своего PR-объекта на фоне конкурентов с помощью методов сравнительной рекламы, или, как ее еще называют, компаративной рекламы (от англ. compare – «сравнивать»). Проводите атаку на возможно более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным предложением или продуктом. Используйте слабые стороны конкурентов и переманивайте покупателей у них. Возможно создание рекламы в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания (подчеркивание в рекламе качества, сроков и пр.). Контрреклама - использование имиджа конкурентов в рекламе, включая «разоблачения» конкурентов в рекламе.
3. Фланговая война (для середнячков отрасли) - осложнение действий конкурентов. Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию (ищите то, что важно клиентам, но что не говорят конкуренты). Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент. Тактический сюрприз – привлечение внимания за счет изменения привычной потребителю формы и размера рекламы. Захват незанятых пространств - размещение рекламы в тех СМИ и рекламоносителях, где конкуренты не размещаются. Противоположная рекламная стратегия – дублирование действий конкурентов. Нейтрализации конкурентных преимуществ путем повторения сути рекламного сообщения, например, уникального предложения и использование в рекламе тех же СМИ и рекламоносителей, что и конкуренты, размещение рядом с рекламой конкурента. Сильные шаги конкурентов (действия конкурентов) всегда нужно блокировать!
4. Партизанская война (для небольших нишевых игроков) – локальное исключение конкурентов. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер. Партизан старается уменьшить поле боя (сузить целевую аудиторию и уменьшить количество СМИ), чтобы достичь на нем превосходства в силе (больший размер рекламы или большую частоту выходов рекламы). Маленькая компания может повернуться на 180°, часто меняя суть рекламного обращения и сами рекламоносители. Совместная реклама с компаниями, предлагающими сопутствующие товары или услуги или даже с «дружественными конкурентами» позволяет снизить затраты на рекламу вдвое, например, совместный выпуск календаря или двусторонней листовки, торговая сеть сотрудничает с аквапарком и выдает при покупке на определенную сумму скидочный купон. Антиреклама (снижение имиджа конкурента) - это формирование негативного, отрицательного имиджа конкурента. В антирекламе используются как реальные факты (ошибки конкурента), так и вымышленные.

(с) Единая служба Объявлений

Анализ конкурентов

рода ловушку .

С одной стороны

С другой стороны

Прямые конкуренты

Косвенные конкуренты

Правила проведения SWOT-анализа.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Организации часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз именно там.

Правило 2. Важно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты организации, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, и определяться они должны в свете потребностей конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов-конкурентов. В итоге таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Правило 4. Для большей объективности необходимо использовать разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но нельзя и поручать его одному человеку, поскольку такой анализ не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров, и он должен основываться на объективных фактах и данных.

Правило 5. Формулировки результатов анализа не должны иметь двойных толкований. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства потребителей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Выбор организационно-правовой формы

Государственное регулирование деятельности коммерческих организаций

В зависимости от цели деятельности, существует два вида организаций – коммерческая и некоммерческая. Основной целью коммерческой организации является получение прибыли. Ее участники обладают более широким спектром прав, по сравнению с участниками некоммерческих организаций, принципиальное различие заключается в том, что в коммерческих организациях участники имеют право на непосредственное получение прибыли. Но они и несут большую экономическую ответственность за результаты деятельности своей организации.

Любой из этих видов организации должен иметь регистрацию в одной из организационно-правовых форм хозяйственного объекта, в зависимости от которой определяется способ закрепления и пользования имуществом, принадлежащим организации. Для легализации деятельности любого предприятия необходима регистрация юридического лица и выбор организационно-правовой формы (ОПФ).

При выборе ОПФ регистрации предприятия следует знать, что для коммерческих организаций существует ограничения, регламентируемые статьей 50-й Гражданского кодекса Российской Федерации «Коммерческие и некоммерческие организации».

Согласно законодательству, «юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, хозяйственных партнерств, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий». Список форм может быть скорректировано только на уровне государства.

Оценка рисков

Оценка риска - это совокупность аналитических мероприятий, позволяющих спрогнозировать возможность получения дополнительного предпринимательского дохода или определенной величины ущерба от возникшей рисковой ситуации и несвоевременного принятия мер по предотвращению риска.

Степень риска - это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.

Риск может быть:

1. допустимым - имеется угроза полной потери прибыли от реализации планируемого проекта;
2. критическим - возможны не поступление не только прибыли, но и выручки и покрытие убытков за счет средств предпринимателя;
3. катастрофическим - возможны потеря капитала, имущества и банкротство предпринимателя.

Количественный анализ - это определение конкретного размера денежного ущерба отдельных подвидов финансового риска и финансового риска в совокупности.

Предпринимательские потери - это в первую очередь случайное снижение предпринимательского дохода. Именно величина таких потерь и характеризует степень риска. Отсюда анализ риска, прежде всего, связан с изучением потерь.

В зависимости от величины существуют три группы вероятных потерь:

1. потери, величина которых не превышает расчетной прибыли, можно назвать допустимыми;
2. потери, величина которых больше расчетной прибыли относятся к разряду критических - такие потери придется возмещать из кармана предпринимателя;
3. еще более опасен катастрофический риск, при котором предприниматель рискует понести потери, превышающие все его имущество.

Вероятность наступления события может быть определена объективным методом и субъективным .

Объективным методом пользуются для определения вероятности наступления события на основе исчисления частоты, с которой происходит данное событие.

Субъективный метод базируется на использовании субъективных критериев, которые основываются на различных предположениях. К таким предположениям могут относиться суждение оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта по рейтингу, мнение аудитора-консультанта и т.п.

Три способа определения потерь: статистический способ, метод экспертных оценок, аналитический способ.

Суть статистического способа заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей, имевших место на данном или аналогичном производстве, устанавливаются величина и частотность получения той или иной экономической отдачи, составляется наиболее вероятный прогноз на будущее.

Метод экспертных оценок обычно реализуется путем обработки мнений опытных предпринимателей и специалистов. Он отличается от статистического лишь методом сбора информации для построения кривой риска.

Данный способ предполагает сбор и изучение оценок, сделанных различными специалистами (данного предприятия или внешними экспертами) вероятностей возникновения различных уровней потерь.

Аналитический способ построения кривой риска наиболее сложен, поскольку лежащие в основе его элементы теории игр доступны только очень узким специалистам. Чаще используется подвид аналитического метода - анализ чувствительности модели.

13. Первичные документы финансового плана.

Для составления финансового плана используются следующие первичные документы – источники информации:

1. таблицы управленческого учета с агрегированными финансовыми данными;

2. договоры (условия договоров, условия оплаты);

3. макроэкономические показатели инфляции и кредитных ставок;

4. налоговое законодательство (ставки и механизмы исчисления налогов);

5. информация о возможных объемах привлечения внешнего финансирования;

6. данные маркетинговых исследований по объемам и ценам продажи продукции, данные стратегического плана маркетинга;

7. данные от поставщиков о ценах на сырье, материалы, оборудование;

8. данные от производителей оборудования о технических характеристиках производительности;

9. данные по рынку труда о зарплате по специальностям. Возможно составление в качестве источника информации оперативного плана. Оперативный план отражает результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку за определенный период. На фирме этот документ разрабатывается службой маркетинга. Совокупность показателей оперативного плана показывает, какая доля рынка занята фирмой по каждому товару и какую долю предполагается завоевать в перспективе. Показатели определяются по каждому виду товара, что позволяется сравнивать их.

Основные документы финансового плана состоят из связки балансы – финансовые результаты – движение денежных средств . Элементы этой связки соответствуют трем основным типам финансовых планов (отчетов) и трем основным бухгалтерским формам:

а) балансовый план-отчет (форма № 1);

б) план-отчет о финансовых результатах (форма № 2);

в) план-отчет о движении денежных средств (форма № 4).

По сути три основных плана-отчета отражают:

а) активы в разрезе структуры и источники образования активов;

б) доходы, расходы и финансовый результат;

в) денежные поступления и платежи, остаток и дефицит/профицит денежных средств.

План движения денежных средств

Документом текущего финансового планирования является годовой план движения денежных средств. Необходимость и важность подготовки данного документа обусловлена тем, что понятия «доходов» и «расходов», используемое в плане «Доходов и расходов», не отражают реального движения денежных средств, это показатели, рассчитанные «на бумаге» (методом начисления). В плане ДДС поступление денежных средств и их списание отражается с учетом графиков оплаты дебиторской задолженности. План ДДС – это план движения денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия и его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате финансово – хозяйственной деятельности предприятия.

Он учитывает денежные притоки и оттоки по трем направлениям деятельности предприятия:

· Операционно-производственной деятельности;

· Инвестиционной деятельности;

· Финансовой деятельности.

Операционная деятельность связана с производством и реализацией продукции, работ, услуг. Главный приток денежных средств по текущей деятельности связан с операциями по продажам за наличные.

Основными статья оттока денежных средств по производственной деятельности являются:

· Оплата счетов поставщиков материалов;

· Выплата заработной платы;

· Налоги, сборы;

· Другие текущие расходы.

Разница между притоком и оттоком денежных средств определяет чистый денежный поток по операционной деятельности.

Инвестиционная деятельность предприятия связана с куплей продажей основных средств и нематериальных активов, приобретением и реализацией долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля. Следовательно, операциям с активами складывается приток и отток денежных средств. Сравнение притоков и оттоков денег определяется конечный результат инвестиционной деятельности предприятия.

Денежные потоки по финансовой деятельности связаны с привлечением дополнительного или паевого капитала, получения кредитов и займов, уплатой дивидендов, погашение долгов.

Анализ денежной наличности по указанным трем направлениям позволяет выявить эффективность управления производственной, инвестиционной, финансовой сторонами деятельности предприятия.

План ДДС в развернутом виде составляется по аналогии с формой №4 бухгалтерской отчетности. Вместе с тем, применительно к практике хозяйствования большинство показателей трудно спрогнозировать с достаточно большой точностью. Прогнозирование денежной наличности нередко сводят к определению лишь основных составляющих денежного потока.

Вместе с тем, применительно к практике хозяйствования большинство показателей трудно спрогнозировать с достаточно большой точностью. Прогнозирование денежной наличности нередко сводят к определению лишь основных составляющих денежного потока.

План прибылей и убытков.

В план прибылей и убытков (финансовых результатов, доходов и расходов) включаются:

1. выручка (доходы) от продажи;

2. издержки (затраты, расходы);

3. налоговые и другие отчисления.

На основе этих показателей рассчитывается прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы. По данным плана можно установить, приносит ли деятельность фирме прибыль. Конечная задача данного документа – показать, как будет изменяться и формироваться прибыль.

Необходимо иметь в виду, что финансовый результат (прибыль или убыток) – это всего лишь оценка результата деятельности компании, который во многом зависит от применяемых правил распределения затрат и правил признания выручки.

Если подготовить план прибылей и убытков в разрезе отдельных продуктов, то можно сравнить различные продукты по прибыльности, чтобы определить целесообразность их дальнейшего производства. Далее приведены основные статьи плана прибылей и убытков:

Выручка от реализации.

Прямые затраты.

Маржинальная прибыль.

Накладные затраты.

Анализ конкурентов

При подготовке раздела «Конкуренция» компания должна адекватно определить своих конкурентов, обосновать выбор тех из них, с которыми будет проводить сравнение и объяснить, в чем состоят ее конкурентные преимущества.

В первую очередь, компания должна согласовать свое определение конкуренции с инвесторами. Определение конкуренции с точки зрения профессиональных инвесторов: любые продукты и услуги, которые потребитель может использовать для удовлетворения тех же своих потребностей, которые удовлетворяются продуктами/услугами компании. Она включает в себя компании, предлагающие аналогичные продукты, продукты-заменители и прочие решения.

Любой бизнес-план, содержащий утверждение об отсутствии конкурентов серьезно подрывает доверие к управленческой команде.

При описании конкуренции компании попадают в своего рода ловушку .

С одной стороны , им хочется показать инвесторам, что у них нет или очень мало конкурентов, потому что их продукт/услуга уникальны (невзирая на вышеприведенное определение с точки зрения инвесторов).

С другой стороны – это создает негативное восприятие со стороны инвесторов. Они могут предположить, что отсутствие конкурентов свидетельствует о том, что объем спроса на рынке слишком незначителен, чтобы обеспечить для компании успешную работу на нем.

Прямые и косвенные конкуренты

Бизнес-план должен обозначить прямых и (если это возможно) косвенных конкурентов. Прямые конкуренты работают на том же целевом рынке, с такими же продуктами и услугами.

Косвенные конкуренты работают на том же рынке с другими продуктами/услугами или на другом рынке аналогичными продуктами и услугами.

После того, как определены конкуренты, нужно их подробно описать. Затем следует объективно проанализировать сильные и слабые стороны конкурентов, а также основные факторы успеха и способы дифференциации от конкурентов.

Наиболее важным в разделе «Конкуренция» является описание своих конкурентных преимуществ перед другими компаниями, а также – если это возможно – описание того, как наша бизнес-модель осложнит появление новых конкурентов. «Барьеры вхождения на рынок» - это причины, по которым клиенты, которые начали работать с вами не переключатся на новых участников рынка.

Очень многие бизнес-планы стараются показать уникальность компании и поэтому сообщают об отсутствии или о незначительном количестве конкурентов. Однако это производит негативное впечатление.

Отсутствие на рынке конкурентов наводит на мысль, что количество потенциальных клиентов слишком мало, чтобы обеспечить их работой. На самом деле, включение в бизнес-план описания большого количества компаний на рынке (при правильном позиционировании своей компании) является сигналом, подтверждающим, что рынок достаточно велик. А это, в свою очередь, дает инвесторам уверенность, что если менеджмент будет делать все правильно, то предприятие получит хорошую прибыль и станет интересным объектом для продажи.